LP ANALISIS SWOT

LAPORAN PENDAHULUAN ANALISIS SWOT DISUSUN OLEH : ATTIH HARTINI SUTISNA, S.Kep NIM : 4012180010 PROGRAM PROFESI NERS STIKES BINA PUTERA BANJAR TAHUN 2018

LAPORAN PENDAHULUAN

ANALISIS SWOT

A.      Pengertian SWOT

SWOT adalah teknik yang sudah sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan administrasi (administrator). Sehingga, SWOT di sini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman

Analisis SWOT secara sederhana mudah dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Jika hal ini digunakan dengan benar, maka dimungkinkan bagi suatu perusahaan untuk mendapatkan sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi perusahaan itu dalam hubungannya dengan masyarakat, lembaga-lembaga yang lain.

Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi tentang masa depan.

Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat program yang kompeten atau mengganti program-program yang tidak relevan dengan program yang lebih inovatif dan relevan

Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Menurut Johnson (1989) dan Bartol (1991), SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan.

Analisa SWOT adalah analisa yang sangat dikenal dalam proses pembuatan strategi bisnis. Penulis mencoba membahas  dengan melihat dan memantau pada media yang pernah  dikunjungi yaitu Riau Pos, Koran Riau, Media Online Riau Terkini dan Tabloid Azam, dalam hal ini mencakup strategi media dan manajemen surat kabar.

1.        Strenghts (S)

Mencerminkan kekuatan yang dimiliki oleh media. Dalam kasus Riau Pos tetap eksis dengan banyaknya persaingan media yang juga berkualitas, namun tetap dapat mengalahkan media-media yang baru dan lebih murah. Inilah yang dimiliki Riau Pos yang memiliki segmen pasar sendiri, dan telah teruji puluhan tahun lamanya. Kekuatan lainnya adalah adanya dukungan dari masyarakat dan pemerintah yang  loyal.

Begitu juga dengan media yang lain, kekuatan yang paling mencolok adalah kekuatan nilai berita yang berbeda dan mempunyai segmen pasar tersendiri pula. Selain itu, media tersebut juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

2.        Weaknesses (W)

Mencerminkan kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media Riau Pos kelemahan yang dimiliki adalah nilai dari beritanya. Begitu pula dengan media yang lainnya, juga memiliki kelemahan baik itu kelemahaan dari strategi pemasaran maupun  dari  system. Hal ini boleh jadi merupakan titik lemah ketika selera masyarakat baik itu masyarakat menengah kebawah maupun menengah keatas.

3.        Opportunities (O)

Mencerminkan peluang yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media,  peluang yang mereka miliki adalah jumlah penduduk Indonesia khusunya Propinssi Riau yang sangat besar dan ini merupakan pasar yang potensial untuk pemasaran media.

Dalam kasus Koran Riau, karena ini adalah media  baru maka peluang yang  dimiliki adalah kebutuhan masyarakat yang membutuhkan informasi yang kritis dan informasi yang sesuai dengan faktanya. Dan permintaan masyarakat yang tinggi akan produk yang murah namun berkualiatas.

4.        Threats (T)

Mencerminkan ancaman potensial yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media, pada dasarnya semua perusahaan baik itu perusahaan besar maupun perusahaan kecil memiliki ancaman. ancaman yang paling potensial bagi media pada umumnya adalah apabila system pemerintah yang berubah-ubah, bagaimana jika fungsi media dikembalikan kembali pada masa pada zaman pemerintah yang otoriter. Pembatasan iklan pada media tentu akan sangat berdampak negatif pada perusahaan dan pemasaran media. Selain itu, ancaman lainnya adalah kesadaran masyarakat yang makin tinggi akan munculnya beragam kampanye dan propaganda yang ada pada media tersebut.

B.       Analisis SWOT

Secara umum, analisis SWOT pada tiap media massa dapat dilakukan, seperti yang diterangkan dibawah ini:

1.        Strengths ( Kekuatan / Kelebihan)

a.         Tersedianya dan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

b.        Tersedianya undang-undang pers.

c.         Tersedianya fasilitas sarana dan prasarana media massa.

d.        Adanya promosi yang dapat dilakukan.

2.        Weaknesses (Kelemahan/Kekurangan)

a.         Pelayanan terhadap masyarakat

b.        Mutu/ kualitas sebagian Sumber Daya Manusia (SDM).

c.         Belum optimalnya fungsi pers.

d.        Kurangnya kepedulian pihak swasta terhadap pers.

3.        Opportunities (Peluang /Kesempatan)

a.         Adanya partisipasi dan dukungan masyarakat.

b.        Adanya dukungan pemerintah.

c.         Adanya dunia usaha/industri yang bersedia bekerjasama.

d.        Kebutuhan masyarakat terhadap informasi.

4.        Threats ( Ancaman)

a.         Perilaku dan budaya masyarakat yang kurang mendukung kerja media.

b.        Masih adanya krisis ekonomi yang melemahkan kemampuan masyarakat secara finanasial.

c.         Belum mempunyai dukungan dari pemerintahan  yang otoriter

d.        Image sebagian Masyarakat bahwa media tidak menjanjikan masa depan yang lebih baik.

Analisis SWOT merupakan salah satu analisis pilihan (strategic chice) yang sudah sangat populer. Dalam bahasan ini, analisis SWOT akan digunakan sebagai instrument analisis yang dapat memkaiinstrumen lain yang lebih sesuai atau memadai dengan lokus-lokus yang telah di tentukan dalam simulasi.

Uji kekuatan dan kelemahan pada dasarnya merupakan audit internal tentang seberapa efektif performa institusi. Sementara peluang dan ancaman berkonsentrasi pada konteks eksternal atau lingkungan tempat sebuah institusi beroperasi.

Analisa SWOT bertujuan untuk menemukan aspek-aspek penting dari hal-hal tersebut di atas: kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Tujuan pengujian ini adalah untuk memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, mereduksi ancaman dan membangun peluang.

Aktivitas SWOT dapat diperkuat dengan menjamin analisa tersebut berfokus pada kebutuhan pelanggan dan konteks kompetitif tempat  beroperasi. Ini adalah dua variable kunci dalam membangun atau mengembangkan strategi jangka panjang institusi. Strategi ini harus dikembangkan dengan berbagai metode yang dapat memungkinkan institusi mampu mempertahankan diri dalam menghadapi kompetisi serta mampu memaksimalkan daya tariknya bagi para pelanggan.

Jika pengujian tersebut dipadukan dengan pengaduan visi dan nilai, maka akan ditemukan sebuah identitas yang berbeda dari para pesaingnya. Begitu sebuah identitas disitingtif mampu dikembangkan dalam sebuah perusahaan, maka karakteristik mutu dalam perusahaan tersebut akan menjadi lebih mudah diidentifikasi. Kemudian perlu adanya suatu strategi yang dapat meningkatkan kualitas, penjualan, ataupun tingkat kepercayaan masyarakat.

Strategi pada hakekatnya adalah perencanakan (planning) dan manejemen (management) untuk mencapai suatu tujuan. Namun, untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah saja, tetapi harus menunjukkan bagaimana taktik operasionalnya.

Tidak ada strategi yang terbaik bagi suatu perusahaan sebab setiap perusahaan harus menyusun strategi menurut kompetensi inti yang dipunyai untuk mencapai tujuan. Bahkan dalam suatu perusahaan, strategi yang berbeda dibutuhkan untuk perusahaan yang dimiliki agar unggul dalam persaingan. Menurut Kotler dan Amstrong (1996) ada tiga strategi bersaing untuk menang adalah :

1.        Kepemimpinan biaya rendah

Disini perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi terendah untuk sehingga dapat menetapkan harga lebih rendah ketimbang pesaingnya dan berhasil merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pesaingnya.

2.        Diferensiasi

Disini perusahaan memusatkan perhatian pada penciptakan line product dan program pemasaran berbeda sehingga akhirnya muncul sebagian pemimpin pasar.

3.        Fokus

Disini perusahaan memusatkan perhatiannya pada usaha melayani beberapa segmen pasar yang baik dan bukan mengejar seluruh pasar.

Perusahaan yang melakukan dengan baik salah satu strategi di atas kemungkinan akan memperoleh kinerja yang baik. Dan strategi yang lain yang dapat dilakukan juga dapat dengan strategi-strategi SWOT :

1.        Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan lembaga, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2.        Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3.        Strategi WO

Strategi diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4.        Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defisit dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisa SWOT. Yang paling utama adalah membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan tersebut.

C.      Perencanaan Butgeting Dalam Manajemen Keperawatan

Budget (Anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Dari pengertian di atas nampaknya bahwa suatu Budget mempunyai empat unsur, yaitu:

1.        Rencana

2.        Meliputi seluruh kegiatan perusahaan

3.        Dinyatakan dalam unit moneter

4.        Jangka waktu tertentu yang akan datang

5.        Manfaat Budget

Manfaat Budget terdiri dari tiga pokok, yaitu :

1.        Sebagai pedoman kerja

Yang mana berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arahan serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan diwaktu yang akan datang.

2.        Sebagai alat pengawasan kerja

Budget berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan membandingkan apa yang tertuang di dalam Budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kah kurang sukses bekerja.

3.        Sebagai alat pengkoordinasian kerja

Budget berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan kerja agar semua bagian-bagian yang terdapat didalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.

Proses Penyusunan Budget

Sebagaiman telah dijelaskan di atas, suatu Budget dapat berfungsi dengan baik bilamana tafsiran-tafsiran (forecast) yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penafsiran secara lebih akurat, diperlakukan sebagai data, informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun Budget

Prosedur Penyususnan Budget

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atau menyusun Budget serta pelaksanaan kegiatan Budgeting lainnya, ada ditangan pimpinan tertinggi perusahaan. Hal ini disebabkan karena pimpinan tertinggi perusahaanlah yang paling berwewenang dan paling bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan secara keseluruhan.

Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun Budget serta kegiatan-kegiatan Budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapaun siapa-siapa atau bagian apa yang diserahi tugas memprsiapkan dan menyusun Budget tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas mempersiapkan dan menyususn Budget ini dapat didelegasikan kepada :

Bagian administrasi, bagian perusahan yang kecil. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan Budget dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan, dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

Panitia Budget, bagian perusahan yang besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga Bagian Administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun Budget sendiri tanpa partisipasi aktif bagian-bagian lain dalam perusahaan. Oleh sebab itu tugas menyusun Budget perlu melibatkan semua unsur yang mewakili semua bagian yang ada di dalam perusahaan, yang duduk dalam Panitia Budget. Tim penyusunan Budget ini biasanya diketuai oleh pimpinan perusahaan (misalnya Wakil Direktur) dengan anggota-anggota yang mewakili Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Pembelanjaan, serta Bgaian Personalia.

Di dalam Panitia Budget inilah dilakukan pembahasan-pembahasan tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang, sehingga Budget yang tersusun nanti merupakan kesepakatan bersama, sesuai dengan kondisi, fasilitas serta kemampuan masing-masing bagian secara terpadu. Kesepakatan bersama ini penting agar pelaksanaan Budget nanti benar-benar didukung oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, sehingga memudahkan terciptanya kerja sama yang saling menunjang dan terkoordinasikan dengan baik.

Baik Budget yang disusun oleh Bagian Administrasi (perusahaan kecil), maupun yang disusun oleh Panitia Budget (perusahaan besar), barulah merupakan Rancangan Budget atau Draft Budget (tentative budget). Rancangan Budget inilah yang diserahkan kepada pimpinan tertinggi untuk disahkan serta ditetapkan sebagai Budget yang defenitif.

Sebelum disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, masih dimungkinkan untuk diadakan perubahan-perubahan terhadap rancangan tersebut, dan dimungkinkan pula untuk diadakannya pembahsan-pembahasan antara pimpinan tertinggi perusahaan dengan pihak yang diserahi tugas menyusun Rancangan Budget tersebut. Setelah disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, maka Rancangan Budget tersebut telah menjadi Budget yang defenitif

Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah:

1.        Rencana harian adalah kegiatan yang dilaksanakan oleh perawat sesuai dengan perannya masing-masing. Rencana harian dibuat sebelum operan dan dilengkapi saat operan dan pre conferenceContoh terlampir.

2.        Rencana bulanan

a.         Rencana bulanan karu

Setiap akhir bulan kepala ruangan melakukan evaluasi hasil nilai MPKP dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut kepala ruangan akan membuat rencana tindak lanjut dalam rangka peningkatam kualitas hasil. Kegiatan yang mencakup bulanan karu adalah:

§   Membuat jadwal dan memimpin case conference

§   Membuat jadwal dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

§   Membuat jadwal dinas

§   Membuat jadwal petugas menerima pasien baru

§   Memimpin rapat bulanan perawat

§   Membuat jadwal supervise dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana

§   Melakukan audit dokumentasi

§   Membuat laporan bulanan.

b.        Rencana bulanan ketua tim

Setiap akhir bulan ketua tim melakukan evaluasi tentang keberhasilan kegiatan yang dilakukan ditimnya. Kegiatan-kegiatan yang mencakup rencana bulanan katim adalah:

§   Mempresentasikan kasus dalam case conference

§   Memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

§   Melakukan supervise perawat pelaksana.

3.        Rencana tahunan

Setiap akhir tahun kepala ruangan mengevaluasi hasil kegiatan dalam satu tahun yang dijadikan sebagai acuan rencana tindak lanjut serta penyusunan rencana tahunan berikutnya. Rencana kegiatan tahunan mencakup:

a.         Menyusun laporan tahunan yang berisitentang kinerja MPKP baik proses kegiatan serta evaluasi mutu pelayanan.

b.        Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing tim.

c.         Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan jenjang karir perawat (pelaksana menjadi katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk melanjutkan pendidikan formal, membuat jadual, untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.

Jenis-jenis perencanaan budget

1.         Line-item (function-object) budget

Perencanaan budget line item ini sering disebut perencanaan budget secara tradisional, mungkin karena modelnya paling sederhana dan muncul pertama kali.

Prosesnya sederhana sekali yaitu para perencana mengidentifikasi terlebih dahulu macam program yang akan dibiayai, misalnya ada program-progaram rutin, ada program-program pembangunan, dan mungkin juga masih ada program-program istimewa dan sebagainya.

Sesudah jelas program-program itu, kini masing-masing program ditentukan biayanya. Mengalokasi biaya kepada setiap program diusahakan secara adil dan merata sesuai dengan kebutuhan dan prioritas program. Perencanaan budget sampai disini sebetulnya sudah selesai. Akan tetapi supaya dokumen ini lebih lengkap kegiatan perencanaan ini diteruskan dengan menuliskan budget program-program yang sejenis tahun yang lalu untuk mengetahui peningkatan atau penuruna budget itu. Juga dituliskan dari mana sumber dana yang dipakai, berapa besarnya, dan berapa yang dipakai.

Perencanaan line-item budget ini tidak memberikan akuntabilitas,
yaitu proses menjelaskan pemanfaatan dana dalam rangka kontribusinya kepada pencapaian tujuan yang diinginkan. Dia hanya menjelaskan berapa besar dana yang dipakai membiayai program-program tertentu. Apakah dana ini dengan alokasinya sudah benar-benar mendukung pelaksanaan setiap program untuk merealisasi tujuannya secara efektif dan efisien tidak dapat dijelaskan oleh perencanaan jenis ini. Oleh sebab itu perencanaan budget yang traditional dapat menerima serangan. Namun demikian, perencanaan jenis ini masih banyak dipakai dalam pendidikan, mungkin karena sederhana dan mudah membuatnya.

2.         PPBS (planning programming budgeting system)

Perencanaan budget ini lahir di Amerika Serikat pada tahun 1961, ketika McNamara berusaha memperbaiki perencanaan pembiayaan departemen pertahanan Negara itu. Dengan perencanaan budget ini ia menekankan output, program, penyelesaian program, dan merencanakan sumber-sumber biaya.

Model perencanaan ini menyebar pada tahun 1967. di Indonesia ia dikenal dengan nama SP4 singkatan dari system perencanaan penyusunan program dan penganggaran.

Dalam pengembangan berikutnya ada yang menambah unsur evaluasi pada perencanaan itu sehingga PPBS menjadi PPBES. Dengan menambah unsur evaluasi (evaluation) dimaksudkan agar nama itu lebih tepat dengan tugasnya. Sebab perencanaan ini juga menilai alokasi biaya yang dibuatnya agar benar-benar dapat mendukung tujuan yang ingin dicapai oleh setiap program atau agar program itu efektif, begitu juga perencanaan ini menilai apakah dana sudah dimanfaatkan secara efisien.

Cunningham menambahkan bahwa budget ini menunjukan biaya tiap-tiap programnya sehingga memberikan tanggung jawab kepada petugas-petugasnya, menghubungkan dengan sumber-sumber pedidikan yang diperlukan, mebuat alternatif-alternatif penyelesaian dengan biaya yang efektif, dan meminimalkan biaya serta memaksimalkan output.

Jenis perencanaan budget ini juga meberi kesempatan bagi perencana untuk mengurangi atau memotong biaya program tertentu bila ternyata dalam pelaksanaan program atau implementasi karena suatu hal ada pemotongan-pemotongan pembiayaan. Program yang dananya dikurangi atau dipotong adalah yang prioritasnya lebih rendah.

Factor-faktor yang ditekankan oleh para perencana yang menggunakan jenis perencanaan PPBS ini ialah

a.         Berorientasi kepada output atau efektifitas. Usaha pertama penysunan budget teraarah kepada pencapaian tujuan program. Dana dialokasi sedemikian rupa dengan memperhitungkan hubungannya dengan
sumber-sumber yang lain yang secara bersama menyelesaikan tugas secara efektif.

b.        Dana dialokasikan kepada setiap program yang akan di kerjakan yang telah disusun secara analitis dan sistematis. Program utama atau proyek atau seluruh kegiatan dianalisis dahulu secara system untuk
mendapatkan program-program yang spesifik. Sesudah itu barulah dana dialokasikan kepada program-program ini dengn mempertimbangkan kebutuhan, prioritas, dan kaitan antara program-program itu sendiri.

c.         Pembiayaan bersifat integrasi. Unsur pembiayaan masuk kedalam analisis system menjadi satu dengan analisis program dan analisis
alat dan metode. Dalam proses ketiganya berjalan bersama saling memberi informasi, saling mengingatkan dalam rangka menuju pembentukan dokumentasi konsep perencanaan pendidikan.

d.        Alokasi dana diatur/disusun atas dasar ralita. Alokasi dana tidak boleh dilakukan atas dasar angan-angan belaka atau atas dasar pemerataan. Melainkan harus dilakukan atas dasar kebutuhan nyata dan
prioritas. Ini berarti harus ada survei/ studi empiris yang mendasari alokasi tersebut.

e.         Pengalokasian dana dibuat sedemikian rupa sehingga dana dapat dimanfaatkan secara efisien.

Perencanaan budget jenis PPBS didesain sejalan dengan perencanaan programnya. Kalau perencanaan pendidikan untuk jangka panjang maka perencanaan budget juga untuk jangka panjang. Kalau perencanaan pendidikan untuk jangka menengah atau pendek, maka perencanaan budget juga untuk jangka menengah atau pendeh. Tetapi perencanaan pendidikan pada umumnya didesain untuk jangka panjang yang dibagi-bagi menjadi jangka menengah dan jangka pendek sebagai operasionalnya.

Metode perencanaan budget ada bersifat langsung dan ada pula yang tidak langsung. Bersifat langsung adalah kalau budget itu dibuat sendiri oleh para perencana pendidikan. Dan tidak langsung kalau budget itu dibuat oleh orang/panitia lain. Perencanaan yang dibuat oleh pemerintah pusat pada umumnya sudah dilengkapi dengan perencanaan budgetnya, jadi bersifat langsung. Sebaliknya perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuat oleh daerah atau lembaga setempat, seringkali perencanaan budgetnya dibuat pemerintah pusat, sehingga perencanaan budget itu bersifat tidak langsung.

Metode perencanaan budget yang langsung mengharuskan para ahli
perencanaan PPBS dari pemerintah pusat membina para perencana local atau lembaga agar dapat merencanakan budget sendiri bagi
perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuatnya. Hal ini mungkin dapat melelahkan orang-orang pusat, tetapi dapat menularkan kemampuannya kepada orang-orang lokal sehingga mereka mampu merencanakan PPBS sendiri didaerahnya masing-masing. Sehingga suatu saat para ahli perencanaan budget pada pemerintah pusat hanya bertindak sebagai konsultan/pengawas saja bagi perencanaan budget didaerah-daerah/lembaga-lembag pendidikan.

Metode perencanaan PPBS yang tidak langsung yang dilakukan panitia pusat untuk kepentingan perencanaan-perencanaan daerah, adakalanya kurang tepat mengenai sasarannya.Sebab pekerjaan mereka didasarkan kepada informasi yang diperoleh di daerah tempat perencanaan dibuat, yang adakalanya juga kurang tepat. Metodeini menghalangi kemauan orang-orang daerah untuk memahami perencanan secara tuntas, yaitu mulai dari perencanaan program sampai dengan perencanaan budget.